1998年，以銅加工爲主營業務的海亮集團成立於浙江省諸暨市。憑借誠信務實的理念、創新求變的思維、精細化的日常管理、靈活的運營機制和多元化的發展戰略，海亮集團逐漸成長爲以涵蓋有色金屬、基礎教育、地產建設、生態農業、產業金融、環境保護六大產業爲主的多產業板塊的國際化大型綜合企業集團。2016年，海亮集團實現營業收入1502億元，總資產711億元。同年，海亮集團位列中國企業500強第108位，中國民營企業500強第13位。海亮的並購經驗豐富，對我國有色行業優化存量、化解結構性產能過剩提供了優質範例。
回顧海亮近20年的發展壯大歷程，可以說並購在其中起到了決定性的作用：1989年，創立諸暨縣銅材廠；1995年，創辦海亮外國語學校；1999年，組建無行政區劃集團公司；2002年，涉足房地產領域，同年，海亮銅加工材產量超過10萬噸；2004年，海亮拓展貿易領域，組建金屬貿易集團；2007年，海量首次“出海”，在越南設立工廠；2008年，海亮成功在香港上市。此後的2012年到2014年，海亮進入了二次創業階段，在進入農業領域、籌建財務公司、收購香港科浪的同時，着重管理變革和人才引進工作。但是，2016年開始，海亮決定戰略轉型，要有所爲有所不爲，對旗下產業進行轉型，朝着既有利於社會功德，又能實現企業發展的方向發展。海亮集團董事長、總裁曹建國說：“我們要打造一個以‘大制造’‘大教育’‘大健康’爲核心的全新海亮集團，而地產建設、產業金融等板塊將被區劃。最近，我們已經出讓了海亮地產55%的股權，金融產業也將逐漸從集團業務中剝離出去，而生態產業將被並進大健康板塊統籌發展。”
並購在海亮戰略轉型中的實踐
海亮立足實業，堅持實業，做強實業，致力於成爲引領銅加工行業發展的國際化百年企業。並購戰略可以通過自建基地擴大產能，但是存在市場產能過剩的風險。並購有利於解決產能過剩的問題，也便於吸收其他企業優秀的管理、品牌、銷售經驗，彌補自身缺陷，實現突破式的發展。“海亮股份是伴隨着並購的發展而發展的。”曹建國說。基於擴大產能的目的，1998年收購上虞銅管廠（浙大校辦工廠）、1999年收購桐鄉運河銅管廠，由此，海亮的銅管產能由開始不足1萬噸，迅速發展到3萬噸，爲後續發展奠定了良好的基礎。
對於產能過剩、技術革新等問題，海亮依然選擇用並購來解決，2016年完成對美國空調制冷和水暖批發行業領軍企業JMF公司100%股權收購，拓展海外市場；基於提高技術、管理水平的目的，2016年嘗試收購金龍股份；基於提高技術、豐富知識產權的目的，2016年成功收購諾而達（Luvata）旗下三家公司亞洲業務和全球知識產權。“金龍是值得尊敬的企業，是行業內的標杆。今後，我們將繼續保持和金龍的密切合作。”曹建國表示。
本着服務社會、澤被後人的想法，海亮在爲社會貢獻優質教育資源的同時，努力爲有個性化、特色化、差異化需求的家長和學生提供教育服務。2015年7月在美國納斯達克全球市場掛牌上市，海亮教育正在爲打造成國內一流、國際知名的民辦（私立）教育品牌的目標努力着。爲了支持這一戰略的實現，海亮通過自建、並購、託管、PPP等的模式發展壯大教育板塊。曹建國表示，教育並購一方面可以更快速地實現做大教育的目標，另一方面也爲原先學校改善硬件設施、提高教師收入水平、豐富教學內容，補充優質的特色化教育提供支持。
並購對於海亮的健康板塊來說也很重要。2016年12月30日，海亮集團獨資25億元，與浙江大學、浙醫二院、臨安區政府籤署四方協議，共建浙江大學腫瘤醫院，並捐贈2億元支持浙大腫瘤學科的人才培養和高層次人才引進。並購活動在‘大健康’產業的推行，一是有利於給行業引入競爭機制，推動國家醫療改革；二是有利於打破醫療資源供給不公平的現狀；三是利用民營資本，有利於引進公立醫院不能引進的高端醫療設施設備。曹建國表示，海亮在醫療領域的發展，一定是通過並購來實現的，絕不會自建醫院。海亮的目標是，一方面，收購優質的公立醫院，知名度、經營狀況好的私立醫院以及養老機構；另一方面，在澳洲肉類養殖和國內健康蔬菜領域拓展市場。結合這兩方面內容實現“大健康”產業發展。
海亮並購引發的幾點思考
對外並購關鍵點，首先要明確並購目的、規模擴張、品牌輸出、品牌提升、技術提升、控制市場等需求。其次，選擇合適目標，考慮自身的資本實力、並購成本，經濟成本、預期收益。再次，是抓住正確時機。並購成功的幾個要素，一是開展高效的談判，二是選擇優秀的顧問，三是實現順利交割，四是推進高效的整合。曹建國說：“沒有談判不成的合作，而顧問的能力決定談判的結果。顧問的建議不足，會讓自己處於談判劣勢。海亮的財務顧問都是選擇國際上比較知名的，我們的律師會選擇美屬的，而且是最高級的，這樣才會在談判中保持地位優勢。交割方式也很重要，但最難的是高效整合部分，尤其是文化方面。企業收購進來以後，技術和經營很容易被整合，最復雜的就是取得認同。有時候可能‘動毫毛則動全身’，這是一定要注意的。”
“並購是企業發展的戰略行爲，決策者必須對公司整體發展戰略有一個清晰的框架結構和清醒的認識。如果並購不是出於戰略需要，而是由於偶爾的因素而突然對目標企業產生興趣，或者出於有機會就抓住的機會主義心理，盲目跟風是絕對不行的。”曹建國說，“並購必須是出於實際需要考慮的，盲目並購會造成兩敗俱傷的後果。”在毫無準備之下就卷入並購浪潮，這些都會增加決策上的風險。並購之前，要考慮戰略目標是否明確，評估程序和標準是否科學有效。還要放眼全球，對本公司及目標公司從戰略合理性及財務合理性角度進行充分評估。此外，還要思索企業自身實施對外並購的能力是否有清醒的認識。並購需要較強的整合能力、較強的管理水平和優秀的管理團隊、支撐企業持續發展的核心技術和創新能力，缺一不可。
並購中需防範的風險問題
並購過程中還要注重防範法律風險，包括常規法律風險和額外法律風險。決策者需要了解《公司法》《證券法》《反壟斷法》等對並購的規定。曹建國說，世界上已有60%的國家有反壟斷及相關機構，如美國《謝爾曼法》《聯邦貿易委員會法》《克萊頓法》和英國《城市守則》等，知識產權同樣有相關的特殊法律保護。並購完成後，若對目標公司進行調整或裁員時，務必了解當地勞動法規對裁員的要求、對僱傭當地人員的比例要求。比如，當年TCL並購湯姆遜時，不知其裁員超過10人務必與工會談判，導致重組計劃遲遲不能實行。
還要注意一些發達國家援用的特別法律。舉幾個例子，中海油並購優尼科案時，以國家安全爲由要求總統對此審查；中石油並購PK公司案中，哈薩克斯坦把石油視作涉及民族利益的戰略資源對並購加以控制；百事公司收購法國達能公司的消息傳出後，立即引起了法國社會尤其是各大工會的強烈不滿。而發展中國家相關法律存在調整真空，常常通過緊急立法對特定外資並購進行監管。由於立法技術不高，有關規定模糊不清，有權機構往往可能處於特定目的而作出對投資者不利的解釋和適用。
並購中也需要注意和規避財務風險問題。如果並購過程中的信息不對稱，會產生對目標公司的調查研究不足，信息收集不充分，會影響資產的有效性、隱沒負債（或有負債）、遞延所得稅資產、淨運營資金、利潤正常化等並購因素；是否能按時足額籌集到資金，保證並購的順利進行，則涉及到融資風險，市場環境、國家政策、融資能力、融資結構都需要考量；支付方式的選擇，對並購的成功與否有着重大影響，選擇現金收購、綜合證券收購還是換股並購，會對並購最終成功與否產生影響。
曹建國說，除此之外，還要防範注意惡意並購及反惡意並購；政治風險，如黨爭、宗教、戰爭等問題；整合風險，如文化整合風險、人力資源整合風險、業務整合風險、管理制度整合風險等；經營風險，如道德風險、內部控制風險、監管風險、匯率風險等。
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8月16日，證監會發文稱，並購重組已成爲資本市場支持實體經濟發展的重要方式，這一表述讓並購重組市場頗爲興奮。從6月份開始，並購重組審批速度明顯加快。6月份，證監會召開了11次並購重組工作會議，7月份召開9次，兩月共計審核49個並購重組項目，接近前5個月的總和。
對於並購重組的支持力度，證監會給出了四大方向：一是並購重組促進技術升級，推動戰略性新興產業發展。2016年，新一代信息技術、高端裝備制造、節能環保、新能源、新材料、服務業新業態等戰略性新興產業上市公司共發生並購重組交易270單，涉及金額3253.31億元。二是並購重組助推國有企業改革，支持國有企業做優做強。2016年，國有控股上市公司並購重組678單，交易金額1.02萬億元，佔全市場並購重組交易總金額的43%。三是並購重組服務“一帶一路”建設，支持上市公司提升國際競爭力。上市公司在全球範圍內開展並購重組，通過資本“走出去”，把先進技術和管理“引進來”，在開拓國際市場的同時也促進了產業升級。2016年全市場共發生跨境並購103單，涉及交易金額1118.18億元。四是並購重組服務供給側結構性改革，助力去產能、去庫存，促進產業轉型升級。2016年8大產能過剩行業共有118家上市公司實施並購重組，合計交易金額2336.78億元。證監會還表示，推進並購重組市場化的各項改革和監管措施取得了積極成效，市場化程度不斷提升，市場秩序進一步規範，並購重組市場爲推動國民經濟發展不斷發揮更大作用。
