在國企改革三年行動時間過半的關鍵節點，中銅華中銅業有限公司超額完成職業經理人制度改革第一年期考核目標，2021年上半年實現盈利，摘掉了連續11年虧損的“貧困帽”。
自2018年納入國企改革“雙百行動”試點到2020年在中鋁集團首家推行職業經理人制度改革，華中銅業牢牢抓住歷史機遇，從頂層設計到初步實踐，以三項制度改革爲核心，成功打破了國有銅加工企業虧損怪圈。
破除“等靠要”的思想藩籬
長期以來，華中銅業經營改善不大的根本原因是存在“等靠要”思想，總是把主意打在“上級幫一把”上，使得公司與行業殘酷的競爭不適應，沒有形成依法自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的獨立市場主體，導致公司上下或多或少產生了路徑依賴和安於現狀的慣性思維。
“上級給了我們難得的機會，指導我們找到了扭虧脫困的‘藥方’、解決問題的‘金鑰匙’，我們要借助改革的東風，直面市場，要在不斷縮小與標杆企業差距的過程中，增強信心和能力。”華中銅業黨委書記、總經理明文良表示。
直面市場，就要到市場的大海中遊泳。華中銅業把所有的要素與同行業的優秀企業比，不僅組織管理、技術人員到10餘家先進同行業對標盈利模式、市場化機制、低成本原料使用等，還跨界對標鞍鋼、武鋼等制造企業，學習設備管理、點檢定修、軋制技術。
裝備保障部經理武曉對設備維修“救火隊”的稱呼深感苦惱，技術人員常常在深夜接到求助電話，維修人員更是滿身油污、沒日沒夜地埋頭在一線搶修設備。設備團隊到鞍鋼現場對標後，武曉得到了極大的啓發和觸動。“鞍鋼在設備管理上做得非常系統，我覺得對標不僅對指標、方法，也要對思想觀念的差距。”回來後，武曉帶領設備團隊研究推行“點檢+定修+體檢”機制，掌握點檢定修標準，抓緊設備改進和性能攻關，在設備負荷率接近翻一番的情況下，設備故障時間還下降了9.97%，６臺軋機平均軋制速度提升39.19%。幹部員工嘗到了對標的甜頭，統一了以市場爲導向的意識和行動。
享受“放管服”的支持紅利
思想觀念的革新凝聚了員工的改革共識，而讓改革真正做實的是上級給予的多項紅利。在中鋁集團的指導下，中國銅業對華中銅業董事會推行投資管理、人力資源、財務管理、高風險業務等30個事項組成的負面清單管理，在黨建、黨風廉政建設、安全環保以及股權、高風險業務等方面“該管的管到底”，在解決企業融資、市場化引進職業經理人、協調原料保障等方面“該幫的幫到底”，在內部生產經營、選人用人等方面“該放的堅決放”。黨委在組織上“四同步”“四對接”，在目標上雙向融合。經理層貫徹董事會決策部署，被賦予生產運營管理權、選人用人用工權、考核分配權等權限。同時，華中銅業堅決摒棄改革就是充分放權、監督影響改革的思想，持續完善監督機制，保障改革成功。“對於一名黨員，紀律是高壓線；對於一個企業，紀律是保障線；對於一個政黨，紀律是生命線。改革中更要加強紀律意識、規矩意識。”華中銅業黨委副書記、紀委書記張勁鋒在黨風廉政專題黨課上講到。
建立“六能”動態管理機制
改革成功的關鍵是幹部員工動態管理機制能否真正落地。華中銅業把三項制度改革的核心放在建立幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“六能”機制上。
華中銅業經理層推行職業經理人制度，2名原經理班子成員退出，市場化引進2名班子成員，內部新選聘1名中層幹部爲職業經理人。職業經理人團隊身份轉換，“置之死地而後生”。中層推行任期制和契約化管理，改革期間有7名中層管理幹部被降職調整或淘汰，真正實現了“幹部能上能下”。二級單位李經理在部門職業經理人競聘中落榜，曾在一家民企擔任管理者的龍經理成功競聘爲該二級單位職業經理人。有人問：“老李，你就沒啥怨言嗎？”“真沒有！不僅沒有，我還放棄了競聘其他部門崗位的機會，申請留下來繼續幫助職業經理人幹好工作！”
如果說“能上能下”的機制讓幹部們更實幹了，那麼，在員工中推行的契約化動態管理機制，就真正讓員工們擼起袖子加油幹。改革後，華中銅業累計引進市場化人才15人，退出崗位147人，佔比15.77%，培訓競爭再上崗85人，佔比9.12%，市場化退出公司47人，佔比5.04%。同時，採取綜合工時制、AB角、內部賽馬等方式，爲“能進能出”創造條件。
誰創造價值就提升誰的價值，這不是一句空話。華中銅業推進分配制度改革，打造公司與員工利益共同體，建立差異化薪酬激勵機制，實現了價值創造爲導向的利益共享，營銷、技術、生產人員年收入最高是最低的2.23倍、3倍、2.4倍。業績好、要素評價優的一般員工月薪可以高過主管，達到8000元以上，而業績差、問題多的主管月薪也只有3000元，甚至面臨崗位調整。
“改革，就是改變了原有的利益格局，幹得多、幹得好才能有位子、有票子。”不少員工心裏都有一本“明白賬”。從工資保底線到收入憑貢獻，持續優化的激勵機制、市場化選人用人機制，徹底扭轉了曾經“幹好幹壞一個樣，一到月底工資還不少”的困局。“改革，就要有下定決心、不怕犧牲的狠勁。有人幹不好就是砸公司飯碗，有人幹不好就會影響公司發展，員工們不答應，動態機制不手軟。”綜合管理部經理冷梅勇感受頗深。
不忘“聽黨指揮”的責任和初心
“請組織放心！不講條件！堅決執行！”這是華中銅業經理層的莊嚴承諾，職業經理人改革後，經理層堅決執行中鋁集團黨組對職業經理人身份轉變的決策，帶頭移交個人檔案，從“中鋁人”迅速轉換爲“社會人”。
“我們要深刻理解國企改革三年行動的本質要義，要認識到不僅是企業不改不行，更是黨和國家的制度安排、機制安排、動力安排、行動指南。”在華中銅業黨委黨史學習教育推進會議上，明文良再次向黨員和員工發出聽黨指揮堅決深入推進改革的號令。改革以來，華中銅業黨委召開了黨員大會，進行了換屆選舉，系統梳理形成“211425”黨建工作思路，黨委前置審議“三重一大”議題，壓實巡視整改責任，問題和措施整改完成率均達90%以上。紀委充分發揮監督保障執行、促進完善發展作用，扎實推進“大監督”體系，爲改革營造風清氣正、幹事創業的新生態。
與2019年全年相比，職業經理人改革第一年，華中銅業訂單規模提升121%，單位加工費增幅18%，單位完全成本下降41%。改變了機制，倒逼了責任，直面了市場，贏得了發展，扭轉了持續虧損的局面。
改革需要動力，更需要勇氣；改革需要信心，更需要決心。乘勢而爲，迎難而上，越是艱險越向前。“三年的改革目標，兩年就要提前實現！”這既是號令，更是自我加壓的動力和責任。改革之後的華中銅業雖然取得了一定的成績，但在內涵式高質量發展的道路上依舊步履蹣跚。面對國有企業的責任和擔當，面對企業生存發展、員工的期盼，依舊任重而道遠。華中銅業唯有以市場爲導向，不斷自我革新，才能鞏固來之不易的改革成績，真正蹚出一條新時代國有企業改革的新路子。
