走進銅陵有色控股公司金隆銅業公司動力中心餘熱發電班組，張貼在班組園地裏的“績效考核說明”表格特別引人注目，表格中仔細列出了從一班到四班各個班組當月的實際發電總量、單班發電量以及績效獎金發放情況。二班單班發電量最高，達到16000千瓦時；一班最低，只有15400千瓦時，所以在班組成員的績效獎金發放數量上，二班職工比一班高出不少。這種獎金數目根據班組實際工作業績發放，是2018年該公司改革創新考核分配模式後才實行的新政策。
爲了有效調動職工的積極性，讓一線職工在企業日常生產經營中愛崗敬業、盡職盡責，金隆銅業公司在2018年提質增效活動中，本着提升全員勞動效率，降低主產品單位加工成本的目的，積極改革創新考核分配模式，將成本考核關口前移到課室和班組，選取了熔煉車間、硫酸車間、電解車間、動力車間等多個主要部門作爲先行試點，提出了9個重點成本控制項目，及時統計比對資料，跟蹤檢查考核方式轉變給職工帶來的影響和變化。該公司動力車間則進一步完善考核制度，把能夠量化的指標明確考核到班組和個人，把班組發電量的多少與班組成員績效掛鉤進行考核，形成人人頭上有指標，實行多幹、多超、多得。
這種考核方式的變化帶來了職工崗位操作行爲和態度的重大變化，當班職工工作的主動性和責任心得到了極大提升。一天下午，筆者走進動力中心主操作室時，幾名動力操作工坐在電腦前，眼睛一眨不眨地盯着控制屏上的設備運行狀態圖。屏幕上各種數據不停地跳動變化，顯示着發電機組此時此刻的工作狀態。14時37分，操作工葉井平面前的控制電腦突然發出報警聲，伴隨着刺耳的警報，控制屏上開始輪流閃動報警原因——“汽輪機跳閘、4號鍋爐給水泵停車！”看到“汽輪機跳閘”的字樣，葉井平立刻進入數據中心核實情況，發現儀表壓力、主蒸汽壓力、除氧水箱液位、鍋爐給水泵壓力等12項關鍵數據完全正常，沒有故障發生，是系統紊亂導致了假報警。確定設備運轉正常後，葉井平立即聯系了電儀維修部門，說明經過，要求馬上派技術人員前來查明原因。在等待電儀維保人員到來的間隙，葉井平說：“假報警的情況還是第一次發生，雖然現在設備正常發電，但必須要徹底搞清楚原因，不然下次警情真發生時，會嚴重影響發電總量。”站在一旁的班長陶長勝對葉井平的看法深表贊同。
筆者問到成本考核、績效改革前後，班中組員工作態度變化時，陶長勝來不及答話就跑到控制電腦前，熟練地點擊鼠標，將備壓蒸汽量由17.2調高到20.9，隨着備壓蒸汽量的變化，實時顯示的發電量數字馬上由590變爲640。陶長勝指着數字解釋說：“你看，我抓住機會，把備壓蒸汽量調大後，發電量就由每小時588千瓦時增加到650千瓦時，一下子就多出60多千瓦時。時間長了，我們班組發電量就會比別的班組多，考核成績也會靠前。如果不時刻關注着控制屏的變化，就搶不到這些電能。”在以前，一個班多少發電量都不影響獎金數字，也沒有考核排名，操作人員不會如此全神貫注。陶長勝說：“發電的原料是來自精煉、熔煉等生產車間的蒸汽，一旦這些繁雜檢修或者設備故障，餘熱發電的兩臺發電機組就會因缺乏蒸汽而開車不足。以前，要是上遊的生產車間不供應蒸汽，員工正好落得個清閒，不需要工作，工資也不少拿一分。現在就完全不同了，幾個主力輸送蒸汽的單位要是設備停車了，我們總是主動打電話催問什麼時候能恢復供汽，然後再根據具體情況安排對應措施，確保蒸汽一到就能在第一時間以電機最大負荷進行發電，爭分奪秒搶時間，搶電量。”
同樣的單位、同樣的機組、同樣的職工，只因爲考核分配方式的調整，把人人同樣吃的“大鍋飯”改成了按勞分配的“小爐竈”，就帶來了大變化。2018年，在蒸汽產量與去年同比大量減少的情況下，該公司動力車間的兩臺汽輪發電機組發電量不降反升，不僅創造了很好的經濟效益，也爲生產系統的正常生產提供了穩定的電力支持。（章慶 萬汝桃）
