時間的流淌從未間斷。所幸，光陰不負奮鬥。歷經一年時間整合的銅陵有色金隆銅業有限公司，已有了全新的模樣。
循來時路，深深淺淺的足跡裏，印下了同樣的價值追求——將員工的成長與企業的重生融爲一體。以此爲基石，新金隆整合探索之路徐徐鋪開。
（一）
2018年1月，金隆、稀貴金屬分公司整合開啓之時定下了這樣的目標：構建一套既滿足銅冶煉完整生產鏈產出與管理新要求，又適應國際競爭需要的科學、高效管理架構和人崗匹配模式。由此，時間軸線的一些數字被賦予了新的意義：“盡力縮短過渡期，計劃通過三年時間，力爭兩年實現完全融合。”
日月如流，一年既過，架構與模式的“完全融合”行至何處？
時間給了我們答案。現下，新金隆通過一體化運作，精簡機構8個、員工30餘人，分流員工50餘人；冶煉二課整體搬遷工作啓動，其生產任務被整合後形成的生產能力消化，物料周轉費用和有價物料倒運安保風險降低，人員實現內部合理調配，因自然減員造成的用工緊張局面緩解。
“統一標準”“統一要求”——人力資源、採購營銷、協力維修等各項制度經磨合、優化而交融並行。
“完全融合”目標初步達成。
（二）
從分到合，從“計劃三年”“力爭兩年”到“一年初步實現”，一路走得艱辛卻也堅定。
堅定在於對“人”的尊重。金隆銅業有限公司黨委書記樑海衛說：“兩個企業的整合是人的事。”
在推進整合過程中，新金隆按照“接口順暢、職責清晰、流程合理、運轉高效、管控全覆蓋”的要求，推行扁平化管理，形成了新的組織運行機構及職能劃分方案。在這些機構中，負責人聘用入職，其他人員則“隨業務走”，並輔之以1至3個月的培訓試用期，“擇優競聘上崗”。
員工的自主性和獨特性被放在了首位。在新金隆，效益、效率的提高並不是通過裁員，而是以人力資源結構的優化來實現的。“將合適的員工放在合適的崗位上”，秉持着這一理念，每一名員工都被盡可能地安置在了各自合適的崗位上，崗得其人、人適其崗，通過人崗匹配的合理用人機制，企業切切實實降了本、增了效。
堅定還在於科學的管理思路。新金隆的整合方案裏，有着這樣一段關於“分步實施，差異化管理”的表述：先行對兩家公司生產系統以外的機構、業務和人員進行整合；隨着業務管理的深度融合，待條件成熟時適時開展生產系統整合、業務兼並、工藝流程改造優化等工作；對員工薪酬管理實行差異化過渡。
穩扎穩打，日將月就，新金隆每一步都走得踏踏實實。
方此之時，已然獲得“5S”五星最高評價的新金隆並未停留在原點，他們加強與同行業及相近行業的交流學習，立下一個標杆，以此來實現進一步提升。“金隆—東予”“提取2018”等交流活動被提上了2019年日程。
（三）
如今種種，皆有跡可循。
金隆銅業有限公司有着中日合資企業嚴格的管理體制，催生出了高效的執行力和工作效率；稀貴金屬分公司葆續了銅陵有色第一冶煉廠創業時艱苦奮鬥的傳統，積累了優秀的精神基因。在融合之中二者相生相成，形成了獨具特色的企業文化。
新金隆是開放且包容的。在這裏，“團隊”被重新定義。“銅陵有色國慶文藝匯演二等獎”“銅陵有色安全環保文藝競演一等獎”，自行舉辦拔河、綁腿跑、籃球等多項文體賽事，創建羽毛球、乒乓球社團……2018年是兩廠有史以來文體活動參與規模最大、參與度最高且成績喜人的一年。
“大家都在盡力維護團隊品牌，彰顯新金隆人的昂揚風貌。”金隆銅業有限公司總經理文燕欣喜於員工凝聚而成的向心力。
在這裏，面對轉型陣痛，他們有着同一種聲音。改變是相對痛苦的過程，身處轉型磨合期的新金隆裏的每一位員工，都有着“對於未來的期望值”，這一點文燕深知，“滿足員工的期盼，充分考慮員工的積極性，保障改革中員工的切身利益，過去的一年我們是這樣，今後將是一如既往。”
正因此，沒有抱怨聲音，員工對於新金隆有着較高的認同度，“大家勁往一處使，幹共同事業。”在樑海衛心中，這是“過去一段整合之路的注腳”，也是他感到“最爲欣慰的事”。
